2026. 6. 2.
“AI를 도입하는 기업은 늘고 있는데, 조직 내 협업은 왜 여전히 어려울까요?” AI 도입이 본격화되면서 기업들은 단순히 새로운 기술을 활용하는 것을 넘어, 일하는 방식과 조직 구조 자체를 다시 설계해야 하는 상황에 놓였습니다. Mercer의 2026 Global Talent Trends에 따르면, 전 세계 경영진의 98%가 향후 2년 내 조직 설계 변화를 계획하고 있으며, 63%는 AI와 자동화를 반영한 업무 재설계를 핵심 과제로 보고 있는데요. 그렇다면 AX시대에 조직 내 협업은 왜 더 어려워지고 있으며, 성공적인 협업을 위해 조직은 어떤 조건을 갖춰야 할까요?
1. 협업의 필요성이 커질수록, 실제 조직 내 협업은 더 어려워지고 있다.
조직 내 협업은 AX 전환의 핵심 과제가 되고 있습니다.
하지만 AI를 도입한다고 해서 조직 내 협업이 자동으로 개선되는 것은 아닙니다. 협업의 필요성은 커지고 있지만, 실제 협업은 더 복잡해지고 있습니다. AI 도구는 개인의 업무 생산성을 높일 수 있지만, 부서 간 목표 정렬, 역할 조율, 책임 분담, 의사결정 기준까지 대신 정리해주지는 않기 때문입니다.
실제로 McKinsey의 Superagency in the Workplace 보고서에서도 대부분의 기업이 AI에 투자하고 있지만, AI가 업무 흐름에 완전히 통합되어 실질적인 비즈니스 성과를 내는 ‘성숙 단계’에 있다고 답한 기업은 1%에 불과하다고 밝혔습니다.
이는 AX 전환의 성과가 AI 도입 여부보다, 업무 흐름과 협업 구조를 얼마나 잘 재설계하느냐에 달려 있음을 보여줍니다.
따라서, AX시대의 협업은 단순한 소통 강화가 아니라 목표, 역할, 데이터, 책임을 함께 정렬하는 조직 운영의 문제로 접근해야 합니다.
2. 협업이 작동하지 않는 5가지 원인
1) 일: 업무 자체가 협업을 전제로 설계되어 있지 않다.
AI 역시 기존 업무 위에 도구만 덧붙이는 방식으로는 성과를 내기 어렵기 때문에, 인간과 AI가 함께 일할 수 있도록 업무 자체를 재설계해야 합니다.
2) 사람: 협업할 준비가 된 인재가 부족하다.
협업이 잘 작동하려면 서로 다른 직무 언어를 이해하고 연결할 수 있는 인재가 필요합니다. 하지만 단일 직무 중심의 성장 경로가 강한 조직에서는 협업이 ‘통역사 없는 회의’처럼 느껴질 수 있습니다.
3) 조직: 협업이 작동할 구조가 충분하지 않다.
협업이 성과로 이어지려면 공동 목표, 역할, 책임, 의사결정 기준이 조직 구조 안에 명확히 설계되어야 합니다.
4) 데이터: 정보가 부서 별로 분리되어 있다.
AX시대에는 데이터 기반 의사결정이 중요하지만, 실제 조직에서는 고객 데이터, 인재 데이터, 성과 데이터가 부서별로 흩어져 있는 경우가 많습니다.
5) 평가: 협업보다 개인 성과가 더 강하게 보상된다.
조직은 협업을 강조하지만, 실제 평가는 여전히 개인 실적이나 부서 성과 중심으로 운영되는 경우가 많습니다. 협업 기여도가 평가와 보상에 반영되지 않으면 구성원은 자신의 성과에 직접 연결되는 업무를 우선하게 됩니다.
결국 협업이 작동하지 않는 이유는 구성원의 의지 부족이 아니라, 협업하기 어려운 방식으로 조직이 설계되어 있기 때문입니다. AX시대의 협업은 소통 캠페인이 아니라 업무 재설계, 인재 육성, 조직 구조, 데이터 연결, 평가체계가 함께 바뀔 때 가능해집니다.
3. 성공적인 협업을 위해 조직이 갖춰야 할 요건
성공적인 협업은 구성원의 의지만으로 만들어지지 않습니다. AX시대에는 협업이 실제 성과로 이어질 수 있도록 목표, 데이터, 평가, 리더십이 함께 설계되어야 합니다. Gartner 역시 2026년 CHRO 핵심 과제로 AI 기반 HR 혁신, 인간-기계 시대의 업무 재설계, 리더십 준비, 성과를 만드는 조직문화 내재화를 제시하고 있습니다.
1) 공동 목표가 명확해야 합니다
부서별 KPI만 강조하면 협업은 우선순위에서 밀리기 쉽습니다. 전사 과제나 프로젝트 단위로 함께 달성해야 할 목표를 명확히 설정해야 합니다.
2) 데이터와 정보가 연결되어야 합니다
부서마다 다른 데이터를 보고 판단하면 협업 과정에서 불필요한 해석 차이가 생깁니다. 필요한 정보에 함께 접근하고, 같은 기준으로 의사결정할 수 있는 환경이 필요합니다.
3) 협업 기여도가 평가에 반영되어야 합니다
협업을 강조하면서 개인 성과만 평가하면 구성원은 협업보다 자신의 업무를 우선하게 됩니다. 공동 프로젝트 참여, 지식 공유, 타 부서 지원 같은 협업 행동이 평가와 보상에 반영되어야 합니다.
4) 리더가 협업의 방향을 조율해야 합니다
AX시대의 리더는 단순히 업무를 지시하는 역할을 넘어, 부서 간 충돌을 조율하고 공동의 우선순위를 정리해야 합니다. 협업이 원활히 작동하도록 역할과 책임을 명확히 나누는 것도 중요합니다.
결국 AX시대의 협업은 ‘함께 일하자’는 구호보다, 함께 일할 수밖에 없는 구조를 만드는 데서 시작됩니다. 목표·데이터·평가·리더십이 같은 방향으로 정렬될 때 협업은 일회성 프로젝트가 아니라 조직의 일하는 방식으로 자리 잡을 수 있습니다. 특히 AI 전환이 빨라질수록 구성원이 새로운 방식으로 일하고, 서로 다른 부서와 유연하게 협업할 수 있도록 돕는 지속적인 학습 환경이 중요해지고 있는데요.
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